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Les femmes engagent mieux leur personnel que les hommes !

Marcel TARDIF2
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LES FEMMES GÈRENT MIEUX L’ENGAGEMENT DE LEUR PERSONNEL QUE NE SAVENT LE FAIRE LES HOMMES

Dans leur article sur l’engagement au travail du personnel, Fitch et Agrawal (2015)i, signalent qu’en 1953, à la question « En quête d’un nouvel emploi, si vous aviez le choix entre un homme ou une femme comme patron, qui préféreriez-vous ? », 66 % des répondants (américains) ont indiqué préférer un homme contre 5 % une femme, alors que 25 % disaient n’avoir aucune préférence ni plus l’un ni pour l’autre. Soixante ans plus tard (2015), les choses avaient profondément changé. De fait, de nos jours 33 % seulement préféreraient un homme, contre 20 % une femme[ii], alors que 46 % indiquent n’avoir pas de préférence marquée ni pour l’un ni pour l’autre. Remarquons, tout de même, que seulement 33 % des répondants[iii] ont signalé avoir présentement une femme comme patron. Or, la recherche actuelle de Gallup[iv] établit que les femmes sont en moyenne[v] plus susceptibles d’engager résolument leur personnel que ne le sont les hommes.

LES MANAGERS FEMMES SONT PERSONNELLEMENT PLUS ENGAGÉS QUE LES MANAGERS HOMMES AU TRAVAIL

L’enquête de Gallup a également permis d’établir, que les femmes managers (41 %) sont en moyenne[vi] plus engagées que les hommes managers (35 %), face à la tâche. Et l’écart n’est pas négligeable[vii], loin de là. D’autres recherches, par ailleurs, tendent à démontrer, que les organisations où le taux d’engagement est supérieur aux autres performent mieux à la tâche, et donc dans le marché. En somme, leur rendement sur l’activité menée est plus élevé, parce que les efforts déployés portent davantage à conséquence positive pour l’organisation. Leurs énergies sont vouées au relèvement du résultat d’exercice, plutôt qu’à refaire ce qui aurait dû mieux fonctionner au départ des mandats de gestion des affaires. En quelque sorte, les femmes contribueraient mieux que les hommes, en moyenne, au succès de leurs organisations respectives. Une économie sur l’investissement dans la promotion des postes, dont les dirigeants (en majorité) ne semblent pas encore avoir appris à reconnaître la valeur intrinsèque, pour le devenir de leur propre organisation. Et si les hommes managers sont recrutés pour leur « compétence », alors on se demandera comment calculer leur savoir-faire en matière d’indicateurs de rendement sur l’activité menée dans leur organisation. Après tout, un manager qui se proclame « compétent » devrait savoir mesurer le résultat d’exercice de son organisation[viii], avant de se proclamer « chef de file »[ix] en matière de rendement aux affaires dans son marché de référence.

LES FEMMES MANAGERS ENGAGENT PLUS LEUR PERSONNEL AU TRAVAIL

L’enquête de Gallup a permis d’établir, que les femmes managers ont une influence plus prégnante sur le travail d’équipe, que n’en ont en moyenne les hommes. De fait, le personnel qui travaille pour une femme est en moyenne 6 points plus engagés que le personnel qui travail pour un homme (33 % contre 27 %). Dans l’ensemble, le rapport d’engagement à la tâche se déclinait comme suit : 25 % homme manager/hommes employés ; 29 % femme manager/hommes employés ; 31 % homme manager/femmes employées ; 35 % femme manager/femmes employées. Si l’on calcule bien, l’écart est manifestement favorable aux femmes managers. Ce qui, dans maints milieux d’emploi, engoncés dans les habitudes et les fausses certitudes qu’on leur connaît depuis des lustres, doit laisser complètement paf (perplexe) les plus ancrés des hommes dans l’assurance vénérable de leur supériorité aux commandes de leur organisation. Non seulement les femmes sont-elles (en moyenne) plus aptes à encourager le développement de leur personnel, mais elles sont généralement (lire en moyenne) plus enclines à le faire fréquemment. Les personnes travaillant pour une femme patron sont 1,29 fois plus susceptibles de répondre oui à la question : « Cette année, j’ai eu maintes occasions d’apprendre et de croître au travail », que ne le sont les personnes travaillant pour un homme patron. Et elles le sont 1,17 fois plus, en ce qui concerne la question : « Au cours des derniers sept jours, j’ai fait l’objet d’une reconnaissance pour mon apport propre au travail ». Ce qui indique, que les femmes sont, en moyenne, plus disposées que les hommes à fournir du feedback positif à leur personnel, et donc à valoriser l’apport de celui-ci à l’activité de leur organisation. Et donc, les femmes sont plus susceptibles d’aider leur monde à harnacher leur potentiel de dépassement au travail. Cela dit, on se demande ce qui retient encore les dirigeants d’organisations américaines[x] de promouvoir plus de femmes aux postes les plus élevés qui soient dans la hiérarchie d’emplois. Et chez vous, alors ? Les femmes sont plus reconnues qu’ailleurs ? .

Par Marcel J. B. TARDIF, MBA

Président-directeur général, Performinfo inc.

Marcel JB Tardif a enseigné pendant quatorze ans le Management des entreprises à HEC-Montréal, et la Gestion de la performance, le Management des organisations publiques, Structures et dynamique des organisations à l’ÉNAP, Structures, dynamique et culture des organisations à l’Université de Sherbrooke, de même que la Gestion immobilière au CEGEP Montmorency. Il agit à titre de consultant en direction des affaires, processus de prise de décisions stratégiques, structures et dynamique des organisations et gestion par résultats auprès d’entreprises privées et d’organismes publics.

RÉFÉRENCES:

[i] Fitch, K. et Agrawal, S., (7 mai, 2015), Female Bosses Are More Engaging Than Male Bosses, Gallup. L’enquête est bien celle de Gallup. http://www.gallup.com/businessjournal/183026/female-bosses-engaging-male-bosses.aspx

[ii] Si on calcule bien, cela veut dire 50 % de moins pour les hommes et 400 % de plus pour les femmes, à 60 ans d’écart. Dramatique, comme changement de mentalité. Non ?

[iii] On peut difficilement parler d’un biais de la part des répondants, compte tenu du fait qu’une minorité (33 %) n’avait comme patron une femme. Voici ce que l’on peut lire dans The traps that keep women from reaching the top and how to avoid them, par Paul Vanderbroeck, Genève, Journal of Management Development, 28 octobre 2009): “Since companies have a tendency to try to “fix” women to make them “suitable” for leadership positions (Wittenberg-Cox and Maitland, 2008,Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of Our Next Economic Revolution, John Wiley & Sons), measuring them by male standards – falling into the men-and-women-are-alike trap – is not helpful in creating gender-balanced leadership at the top”. Il semblerait que, dans la population en général, on ait également tendance à voir le leadership comme étant un attribut unique (transposable à dessein aux femmes depuis les hommes), tiré de l’expérience des hommes. Or, les femmes ne sont pas les hommes, et vice versa. Il existe une différence, et elle tient (comme par hasard) au genre (sexe) des personnes. Le comportement des hommes et des femmes diffère. Et ce dont les organisations, plus équilibrées, ont le plus besoin c’est justement d’un appariement entre hommes et femmes à leur échelon le plus élevé. Le déséquilibre actuel n’aide en rien l’humanité à respecter sa propre diversité de composition. Pour les plus désireux d’aller plus loin, dans leur entendement de la situation idéale en organisation, lire : Workplace and leadership perceptions between men and women, par Angelina I. T. Kiser, Gender in Management: An International Journal, Vol. 30 Iss 8 pp. 598 – 612, 2015 : “The social dominance theory places people in hierarchies and states that the dominant group does what it can to remain the dominant group (Pratto et al., 2006, “Social dominance theory and the dynamics of intergroup relations: taking stock and looking forward”, European Review of Social Psychology,Vol.17No.1, pp.271-320).Therefore, it would be expected that if men are the dominant group, they would not want to give up their dominance and would see gender equality as a threat, possibly explaining why their perceptions of women in leadership roles is negative when compared to women’s perceptions of women in leadership roles. Consequently, if women became the dominant group, there would still not be gender equality, but rather a change in power. To prevent gender inequality in the workplace, institutions must work to balance powerrather to promote a dominant group.

[iv] State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders,http://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx?utm_source=gbj&utm_medium=copy&utm_campaign=20150507-gbj

[v] Il s’agit bien d’une généralisation (moyenne), établie à compter d’une enquête représentative de la population active. « En général » n’est pas à confondre avec « l’entièreté » d’une population. Cela veut dire, que la grande majorité répond positivement au critère énoncé. Que des femmes ne soient pas meilleures que certains hommes, n’enlève rien au fait qu’une majorité d’entre elles soient meilleures en matière d’engagement du personnel à la tâche que les hommes.

[vi] Au fait, le score des femmes en question concernait autant celles qui avaient que celles qui n’avaient pas d’enfants (le biais souventefois allégué par les hommes, à l’égard des femmes de carrière trop tournée selon eux vers le travail, comme si le workaholic était une qualité chez les hommes et une tare chez les femmes).

[vii] 17 % (6/35) d’écart n’est en rien une mince affaire. Cela suffit à faire passer une organisation de « good » à « great » (Collins, 2001). — https://www.amazon.ca/Good-Great-Some-Companies-Others/dp/0066620996/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1486394523&sr=8-1&keywords=from+good+to+great

[viii] En fait, la prétention au dépassement de soi, comme organisation, est facile comme bonjour. On n’a qu’à sous-estimer les capacités, potentialités et opportunités d’affaires de l’organisation au stade de la détermination des objectifs annuels… pour péter des scores époustouflants de « rendement » une fois l’exercice clos. Or, le rendement se mesure dans le marché, et non pas rapport à soi-même, puisque l’activité y est menée. Et dès lors qu’on n’est pas dans le bloc des 10 % les meilleurs dans son marché, on n’est pas performants comme organisation. Sauf erreur, cela veut dire que 90 % des organisations, peu importe leur secteur d’activité, NE PERFORMENT PAS !

[ix] Les pseudos « chefs de file » pleuvent, à lire les rapports annuels d’activité des organisations. Mais à comparer le rendement des organisations entre elles, dans leur marché de référence propre, on constate qu’il n’y a toujours qu’une seule organisation « first-in-class »… et non pas autant de premiers de rang qu’il n’y a d’intervenants dans ledit marché. The Dunning–Kruger effect is a cognitive bias in which low-ability individuals suffer from illusory superiority, mistakenly assessing their ability as much higher than it really is. Dunning and Kruger attributed this bias to ametacognitive incapacity, on the part of those with low ability, to recognize their ineptitude and evaluate their competence accurately. Their research also suggests corollaries: high-ability individuals may underestimate their relative competence and may erroneously assume that tasks which are easy for them are also easy for others. Dunning and Kruger have postulated that the effect is the result of internal illusion in those of low ability, and external misperception in those of high ability: “The miscalibration of the incompetent stems from an error about the self, whereas the miscalibration of the highly competent stems from an error about others.”

[x] L’enquête Gallup vaut pour les États-Unis uniquement, en termes de scores bien évidemment. Mais en termes de tendance, peu s’étonneraient que le même constat global ne puisse également se retrouver un peu partout dans le reste du monde. L’idée qui veut que les hommes et les femmes entre eux soient différents d’une culture à l’autre tient plus souvent du délire, que de la réalité de l’Homme. Et les préjugés ne rétablissent pas les faits, parce qu’ils sont ancrés depuis des millénaires dans l’esprit de gens parfaitement aveuglés par leur manque de discernement.

Source: Profil Linkedin Marcel J.B. TARDIF

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