« Posséder un management solide est plus difficile que ça parait ». Kim Scott
Kim Scott n’est pas psychanalyste — elle est coach de DG —, Cette ancienne cadre de Google et d’Apple dirige désormais sa propre entreprise, Radical Candor (ou Franchise Radicale/Totale). Elle est l’auteure de “Radical Candor.” Dans son livre elle explique qu’il y a quatre styles de direction:
РAgression d̩testable,
РEmpathie d̩sastreuse
РDuplicit̩ manipulatrice.
– Franchise totale.
L’art du feedback ou la difficile tâche de donner son avis.
Quand elle parle de la genèse des styles de direction inefficaces. Le problème tient en partie au fait que vous savez que vous êtes censé faire part de vos commentaires en tant que manager. Pourtant c’est éprouvant pour deux raisons.
À partir du moment où nous avons appris à parler, on nous a laissé entendre que si nous n’avions rien de gentil à dire, mieux valait ne rien dire du tout, ou quelque chose dans ce goût-là . Depuis nos 18 mois, on nous incite à ne pas donner notre avis. En d’autres termes, de mettez vos émotions de côté.
L’autre problème, c’est qu’à l’âge de 18 ans l’âge de notre premier job, on nous demande d’être « professionnels ». Pour trop de gens, cela signifie mettre sa vulnérabilité, ses émotions, son humanité et le meilleur de soi-même de côté. Le laisser à la maison et aller au travail comme un robot.
Ces deux facteurs conjugués ont tendance à laisser une trace dans votre inconscient et influencerons votre style managérial et rendent le feedback difficile. Ils font également oublier aux dirigeants qu’ils devraient le solliciter avant de faire part du leur. Ne critiquez pas les autres si vous ne supportez pas la critique. Le résultat sera une direction inefficace — et souvent destructive.
« Vous participez avec enthousiasme pendant les meetings et vous n’hésitez jamais à offrir votre opinion ou une suggestion créative. Cela doit cesser. »
Elle a récemment publié un livre du même nom, dans lequel elle offre aux lecteurs des leçons pratiques de management tirées de sa propre expérience.
La “franchise totale” est le plus efficace des quatre styles de direction que Scott souligne dans son livre. Chaque style de direction, écrit-elle, est un comportement et non un trait — voulant dire qu’il peut être développé. Donc, si vous êtes actuellement un dirigeant médiocre ou même mauvais, vous pouvez travailler dessus.
Suivant Kim Scott, le concept de franchise totale, veut que l’on fasse preuve de bienveillance et que l’on remette des choses en question directement. Nous pourrions parler de critique constructive, mais le terme « constructif » est très froid. Elle préfère utiliser le terme « bienveillance » suggère davantage la proximité.
La grande différence entre la franchise totale et la critique constructive est que, tout d’abord, la franchise totale s’applique à l’éloge comme à la critique. La bienveillance sous-entend que l’on reconnaît l’autre personne en tant qu’être humain indépendant. Si elle se vexe, il faut faire preuve de compassion, et non s’imaginer que si vous aviez trouvé les mots justes, la personne n’aurait pas été contrariée.
La franchise totale, c’est faire preuve de bienveillance tout en remettant directement en question certaines choses. Il y a une grande différence entre la franchise totale et l’agression.
Kim Scott propose une visualisation simple et directe qui représente la franchise totale sous forme de quadrant dans un graphique
Le graphique explique ce qui arrive si vous arrivez à la fois à personne bienveillante (Care Personnaly) et une personne qui remet en question (Challenge Directly), s’il vous manque l’un de ces deux éléments ou si vous n’arrivez à faire ni l’un ni l’autre.
Lorsque vous arrivez à la fois à être bienveillant et à remettre en question, vous êtes dans la franchise totale.
Si vous arrivez à remettre en question, mais que vous ne faites pas preuve de bienveillance, vous êtes dans l’agression.
Si vous faites l’inverse, vous exprimez une empathie nocive.
Si vous ne faites ni l’un ni l’autre, et c’est ce que nous faisons tous de temps à autre, il s’agit tout simplement d’une malhonnêteté manipulatrice.
Dans son livre, Scott écrit:
“Quand les patrons rabaissent les employés, les embarrassent en public, ou les mettent à l’écart, leur comportement entre dans ce quadrant. Cette Agression Détestable semble obtenir de très bons résultats à court terme mais laisse une trainée de cadavres sur le long terme.
Vient ensuite l’empathie désastreuse, qui se caractérise par se soucier personnellement mais ne pas défier directement (c’est-à -dire, suivre le conseil “ne dites rien de méchant”). C’est l’erreur la plus commune que les managers — et êtres humains dans toutes relations — font.
“Parce que vous vous en souciez, vous n’arrivez pas à donner un feedback direct parce que vous ne voulez blesser personne,” nous a dit Scott. “Vous faites une terrible erreur quand vous ne prévenez pas quelqu’un qu’il n’y arrive pas.”
“Nous faisons tous des bourdes. C’est un acte de gentillesse de dire à quelqu’un quand il est en train de faire des erreurs. Ce n’est pas méchant et pourtant nous nous sentons méchant.”
Le pire carré où se trouver est sur la duplicité manipulatrice, caractérisée par ne pas se soucier personnellement ni défier directement.
“Les gens font des compliments et des critiques qui sont hypocrites et manipulateurs quand ils se focalisent trop sur être apprécié ou pensent qu’ils obtiennent une sorte d’avantage politique en faisant semblant — ou quand ils sont juste trop fatigués pour s’en soucier ou en débattre davantage.”
Enfin, le style de direction idéal est la franchise radicale. C’est quand vous vous souciez directement et défiez directement. Ça semble facile, dit Scott, mais c’est rare de retrouver ça au travail de nos jours.
LA PREMIÈRE ÉTAPE N’EST PAS DE DEMANDER DES CRITIQUES, MAIS DE LES EXIGER.
Paradoxalement, vous devez accepter l’inconfort. C’est délicat pour l’autre personne, et il est tentant pour elle de dire que tout va bien. Il faut que vous fassiez en sorte qu’il soit plus inconfortable pour l’autre de ne rien vous dire que de vous parler.
Vous devez ensuite écouter ce qu’elle vous dit avec l’intention de comprendre, et non de répondre ou de vous défendre. Vous devez vraiment gérer cette tendance à adopter un comportement défensif.
Enfin, vous devez récompenser la vérité. Si quelqu’un fait remarquer un problème et que vous convenez qu’il y a bien un problème, alors résolvez-le. Puis dites-lui que vous l’avez réglé. Si vous pensez qu’il n’y a pas de problème, trouvez dans la critique un élément avec lequel vous êtes d’accord, puis reparlez à la personne quelques jours plus tard, une fois que vous serez plus calme et pas sur la défensive, et expliquez-vous.
Faire preuve d’une franchise totale paraît difficile, mais c’est en fait très logique.
Cela semble difficile, mais lorsque vous commencerez à le faire et à voir des résultats, ce sera un peu comme faire de l’exercice régulièrement. Vous aurez du mal à vous en passer. Vous vous sentirez mal. Ça deviendra aussi naturel que de vous brosser les dents, et vous ne vous sentirez pas propre si vous ne le faites pas.
