7 mois ago
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En quoi les femmes sont-elles de meilleurs leaders que les hommes ?

Marcel TARDIF2
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12 FOIS SUR 16, LES FEMMES L’EMPORTENT SUR LES HOMMES AU CHAPITRE DES CARACTÉRISTIQUES SUR LE LEADERSHIP EXERCÉ

Les enquêtes internationales que cite Sherwin (2014) démontrent que dans 75 % des cas (12/16)[i], le score des femmes (en moyenne), en matière de caractéristiques liées au leadership dans l’organisation, excède celui des hommes[ii]. Ces caractéristiques peuvent être regroupées en trois grandes familles : a) les attitudes propres, les interrelations et le rendement à la tâche (10) ; b) les aptitudes personnelles et le sens de l’innovation (4) ; c) le développement des affaires et l’expertise démontrée au travail (2).

En matière d’attitudes, d’interrelations et de rendement à la tâche, le score des femmes excède celui des hommes sur les 10 caractéristiques : 1) sens de l’initiative (56,4f c. 49,8h); 2) intégrité et probité 54,7f c. 49,9h); 3) quête de rendement supérieur (55,2f c. 50,6h); 4) pratique de croissance (développement) personnelle (56,0f c. 51,3h); 5) contribution au développement des autres (55,1f c. 51,1h); 6) inspiration et motivation les autres (55,1f c. 51,6h); 7) établissement de rapports avec les autres (54,5f c. 51,2h; 8) collaboration et participation au travail d’équipe (54,5f c. 52,1h); 9) promotion et pratique du changement dans l’organisation (54,0f c. 51,6h); 10) fixation d’objectifs de tâche plus exigeants (54,1f c. 51,7h).

En matière d’aptitudes et d’innovation, le score des femmes est supérieur à celui des hommes sur deux caractéristiques, alors que celui des hommes est supérieur à celui des femmes sur deux autres caractéristiques. Mais en termes de points totaux d’écart, les femmes l’emportent largement (2,52f c.1,30h): 1) analyse des situations et la résolution des problèmes (52,7f c. 50,0h); 2) communication efficace (53,4f c. 52,9h); 3) maintien de rapports avec les membres du groupe et les gens de l’extérieur (52,1f c. 52,3h); 4) innovation au travail (52,2f c. 52,6h).

En matière de développement des affaires et d’expertise, le score des femmes est inférieur à celui des hommes sur les deux caractéristiques retenues : 1) expertise technique et professionnelle (51,1f c. 52,1h); 2) développement stratégique des affaires (51,2f c. 53,7h).

DU BIAIS HABITUEL À LA DISCRIMINATION FONCTIONNELLE

Par rapport aux attitudes, interrelations et rendement à la tâche, le biais habituel amènerait à conclure, que les femmes seraient « normalement »[iii] plus fortes au chapitre des caractéristiques directement liées au domaine de la croissance personnelle, comme les développement des autres, la motivation des autres, la relation avec les autres, la collaboration avec les autres et le travail d’équipe (ou avec les autres). Or, si l’on y regarde de plus près, les caractéristiques sur lesquelles les femmes scorent le mieux (le plus fortement en somme) ne sont pas liées au développement personnel, mais à l’engagement à la tâche comme la prise d’initiatives, l’intégrité et le rendement au travail. En somme, elles sont plus fonctionnelles qu’on ne le leur reconnaît, si tant est qu’on compare la qualité de leur leadership exercé au poste occupé.

DES DIFFÉRENCES QUI N’ONT PAS ENCORE MARQUÉ DE DIFFÉRENCE DANS LE COMPORTEMENT ANCRÉ DES ORGANISATIONS

On s’étonne, que tout le monde[iv] reconnaisse aux femmes tant est plus de valeur d’apport au leadership exercé dans l’organisation, et que personne ou presque, à la direction des affaires des mêmes organisations du moins, ne semble avoir pris conscience qu’elles valent bien plus qu’on ne leur accorde en termes d’affectation de postes. Si les choses tournaient autrement, en ce qui concerne les femmes, sans doute y aurait-il plus de rendement sur l’activité menée, et moins de détournement politique du discours sur les échecs pour excuser les grossières erreurs de jugement des hommes notamment au chapitre des fusions/acquisitions d’entreprise. Peut-être même, que les interrelations entre les preneurs aux décisions et aux actes, dans les organisations, sentiraient plus l’humain que le financier. Sans doute, que les améliorations s’inscriraient dans la foulée d’un mieux-être collectif désirable, plutôt que dans celle d’un plus-avoir personnel insatiable. Sans doute, que les conflits diminueraient entre les personnes, que les groupes participeraient d’une meilleure intégration des intérêts du plus grand nombre, et que les initiatives iraient davantage dans le sens du partage équitable du risque, de l’effort et des retombées de l’activité menée. En somme, sans doute que l’humain se retrouverait plus au cœur des affaires de l’organisation, plutôt qu’en marge de ses profits… avant de se retrouver en marge de la société faute d’avoir pu conserver son emploi[v]

RÉFÉRENCES:

[i] On a trouvé « dangereux et réducteur » « d’opposer homme et femme sur ce point », soit celui du leadership en organisation. Or, faire état des résultats non pas d’une mais de deux études, qui plus est de portée internationale, comprenant 16 000 répondants, ayant fait l’objet eux-mêmes d’une évaluation de type 360 degrés à raison de 13 évaluations chacun, serait « dangereux » parce que cela « opposerait » homme et femme, sur une même dimension d’être. En somme, il ne faut surtout pas comparer les femmes aux hommes, parce que cela est dangereux et réducteur, surtout si cela les « oppose ». Mais c’est la réalité des choses, dans l’organisation, qui oppose et réduit les femmes au profit manifeste des hommes. Les résultats d’enquête ne font que traduire ce qui existe dans la vraie vie. Ils n’inventent rien, ne défendent rien et ne réduisent rien. Ils parlent. Ce qui est dangereux et réducteur, c’est de récuser ce qui parle haut et fort. Ce qui oppose les hommes et les femmes dans l’organisation n’a pas à être tu, parce que cela dérange certains esprits chagrins. Chacun peut avoir son point de vue; mais de là à défendre qu’on expose les faits, parce qu’on imagine savoir mieux que 16 000 autres personnes (en situation de jugement sur le sujet analysé), c’est avoir la prétention dangereusement haute. Ça ! c’est bien plus dangereux et et bien plus réducteur d’humanitude, que le fait de rappeler ce qui est (et qui devrait cesser d’être, si les esprits étaient ouverts au lieu d’être fermés comme des huîtres). 

[iii] Si chacun cessait de voir le monde par le truchement des lieux communs, sans doute que bien des choses changeraient d’aspect, une fois les vraies affaires prises en compte.

[iv] 16 000 répondants, c’est assez représentatif pour formuler un jugement du genre. Du moins, c’est plus valable, que la petite conviction personnelle de ceux et de celles qui n’ont jamais pris le temps de sortir de leur patelin pour comparer et donc comprendre le monde et ses avenues d’expression. À se concerter eux-mêmes sans cesse, ils finissent par se conforter eux-mêmes… dans leur faux jugements. Lire : Women Leading Globally: What We Know, Thought We Knew, and Need to Know about Leadership in the 21st Century par Nancy J. Adler Joyce S. Osland — Studies have identied a scarcity of global leaders in business (e.g., Black, Morrison, & Gregersen, 1999; Gitsham, 2008) as well as in government and non-prot organizations (Bikson, Treverton, Moini, & Lindstrom, 2003). In 2012, McKinsey found that business managers selected global leadership more frequently than any other alternative as essential for global success (McKinsey, 2012). Similarly, the World Economic Forum’s “Global Agenda Outlook” (2013, p. 6) singled out global leadership as one of the world’s 10 most urgent issues and concluded that the global leadership vacuum “remains the biggest challenge of all for 2013 and beyond.” . The Global Competency Inventory (Stevens, Bird, Mendenhall, & Oddou, 2014) was developed with a multicultural sample that was fairly balanced in terms of gender (44% female; 56% male). Tests of differential validity with a sample of 40,000 people of various ages, cultures, education, and occupational levels found no signicant gender differences. Ce qui explique, en grande partie, la raison d’être de la série d’articles que j’ai consacrés (2 publiés, celui-ci et 2 autres à venir) au leadership, et qui met en évidence le rapport hommes-femmes.

[v] Celui sacqué par le chef de direction, pour justifier ses émoluments pharaoniques.

Par Marcel J. B. TARDIF, MBA

Président-directeur général, Performinfo inc.

Marcel JB Tardif a enseigné pendant quatorze ans le Management des entreprises à HEC-Montréal, et la Gestion de la performance, le Management des organisations publiques, Structures et dynamique des organisations à l’ÉNAP, Structures, dynamique et culture des organisations à l’Université de Sherbrooke, de même que la Gestion immobilière au CEGEP Montmorency. Il agit à titre de consultant en direction des affaires, processus de prise de décisions stratégiques, structures et dynamique des organisations et gestion par résultats auprès d’entreprises privées et d’organismes publics.

 

Source: Profil Linkedin Marcel J.B. TARDIF

 

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