1 année ago
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Mixité dans les entreprises : Mobilisons-nous pour la faire progresser ! Les 6 mesures phares à adopter

Michel LANDEL1
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2186, c’est l’année où l’écart économique entre les hommes et les femmes est censé disparaître dans le monde, soit dans 170 ans…*

Cette perspective alarmante doit susciter la mobilisation de toutes et tous afin que des progrès significatifs soient accomplis sur le sujet de la mixité hommes-femmes dans l’entreprise. Si des réflexions et même des mesures de mixité ont été menées au sein de certaines entreprises, les résultats ne sont toujours pas suffisants ! En témoigne la stagnation du nombre de femmes dans les comités exécutifs et à tous les niveaux managériaux : dans les 100 plus grandes entreprises européennes, les comités exécutifs sont encore composés à 89 % d’hommes.

Comment expliquer cette immobilité et quelles sont les actions à mettre en œuvre de manière à créer la dynamique vertueuse dans laquelle hommes et femmes seront représentés de manière équilibrée ?

C’est la mission du think tank « L’Observatoire de la Mixité – Pour un progrès durable de l’équilibre femmes-hommes » auquel je participe. Le think tank s’emploie à conduire les réflexions nécessaires sur les raisons d’une telle immobilité et surtout à proposer des solutions concrètes pour y remédier.

Ainsi, ces 18 derniers mois, les travaux d’analyse et de réflexion menés au sein de l’Observatoire de la Mixité ont permis de dégager 6 mesures phares, qui, mises en œuvre ensemble au sein des entreprises, parviennent à des résultats efficaces, productifs et visibles :

  • La première mesure donne le « la » : présenter un engagement fort des dirigeant·e·s. Les Principes d’Autonomisation des Femmes (Women Empowerment Principles) élaborés par le biais d’un partenariat entre ONU Femmes et le Pacte mondial des Nations Unies en 2010, ont pour 1er principe « d’avoir une direction favorable à l’égalité hommes-femmes au plus haut niveau des entreprises ». De fait, si l’engagement fort des dirigeant·e·s. est couramment évoqué, la forme qu’il revêt reste souvent une interrogation. A titre d’exemple, chez Sodexo, je suis fortement engagé en faveur de la diversité des équipes et de l’équilibre hommes-femmes. La Directrice de la Diversité et de l’Inclusion Groupe m’est directement rattachée et dispose d’une structure dédiée et d’un budget de fonctionnement propre. De plus, nous avons lancé en 2009 le Sodexo Women’s International Forum for talent (SWIFt), un comité consultatif qui rapporte directement au comité exécutif du Groupe et qui a pour but de proposer des actions et leur mise en œuvre pour assurer un meilleur équilibre entre les femmes et les hommes et en particulier à des postes de direction.
  • Deuxième mesure : opérer un changement de culture durable de l’entreprise, vers une culture de l’inclusion, par une sensibilisation de tous et toutes les employé·e·s aux questions de la Mixité. La mixité est un sujet très sensible et propre à chaque culture. Il est donc très important de développer des programmes de formation et de sensibilisation qui doivent être déployés à tous les niveaux de l’organisation en commençant par le comité exécutif. A titre d’exemple, Carrefour a lancé en 2015 les Trophées de la Mixité dans tous les pays où il est présent. Ce sont des trophées internes attribués à des femmes managers « rôle modèles » afin d’inspirer les autres femmes de l’entreprise. Les hommes aussi sont reconnus par le trophée « champions de la mixité ». Cette opération a d’ailleurs été renouvelée en 2017.
  • Troisième mesure : prendre en compte la différence entre les cycles de carrières féminins et masculins dans les processus Ressources Humaines et opérationnels pour procéder à un réajustement. Par exemple, dans le cadre de sa stratégie RSE, le Groupe Legrand a établi une feuille de route pour la période 2014-2018. L’un de ses objectifs est relatif à la mixité. Il vise à augmenter le nombre de femmes occupant des postes clés. Ces derniers sont considérés comme ayant un impact significatif sur les orientations stratégiques et les résultats de leur entité d’appartenance : il s’agit des postes des équipes de Direction des filiales, SBUs (Strategic Business Units), Directions fonctionnelles. L’objectif d’augmentation de la proportion des femmes dans les fonctions clés se décline sur un périmètre mondial. Pour y parvenir, Legrand met en place des processus RH conformes aux principes de non-discrimination afin de prendre en compte la différence entre les cycles de carrière féminins et masculins.
  • Quatrième mesure : fixer à chaque dirigeant et manager des objectifs individuels de mixité, précis et ambitieux destinés à faire de la mixité un enjeu économique. Ainsi, une entreprise telle que Legrand s’est fixé pour objectif de faire progresser de 25 % le taux du nombre de femmes occupant des fonctions importantes entre fin 2013 et fin 2018. L’atteinte de cet objectif est comptabilisée dans le calcul de la rémunération variable du Président Directeur Général de l’entreprise et est également prise en compte dans les systèmes de rémunération différée d’un certain nombre de managers.
  • Cinquième mesure : partager en interne et à l’externe le tableau de bord des indicateurs Mixité, dans 3 grands domaines : les viviers de talents, les COMEX/CODIR, la mobilité et l’évolution pour mobiliser. C’est le cas de Carrefour qui produit chaque année, un Bilan Mixité International présentant, pays par pays, plusieurs indicateurs chiffrés sur la proportion de femmes au sein des différentes entités. De plus, une partie plus qualitative comprenant les actions menées dans chaque pays est également produite, de manière à valoriser ceux qui l’ont fait et inspirer les autres.
  • Enfin, la sixième mesure concerne la généralisation de l’usage d’un langage inclusif. Le langage est un élément capital. Il faut combattre les stéréotypes en tout genre et cela commence avec les mots et les expressions utilisés au quotidien. Par exemple, la langue française a la fâcheuse habitude de tout mettre au masculin. Je pense qu’il est important de dire « il ou elle » plutôt que simplement « il » ou « les hommes et les femmes » plutôt que simplement « l’Homme ». Ce n’est pas juste un détail de forme. En effet, je suis convaincu que si nous ne changeons pas notre langage, nous ne pourrons pas dépasser nos stéréotypes.

L’ambition de l’Observatoire est de diffuser ces 6 mesures le plus largement possible. Qu’elles agissent comme un catalyseur dans la prise de conscience du chemin qu’il reste à parcourir et dans les actions concrètes à mettre en place au sein des entreprises qui souhaitent s‘investir, être performantes, progresser dans leur démarche ou encore échanger sur leurs bonnes pratiques et retours d’expériences !

La mobilisation et la détermination de toutes et tous sont aujourd’hui les meilleurs atouts pour faire avancer la mixité. Il s’agit de faire évoluer la société en profondeur. C’est un combat qu’il faut mener avec courage et audace en refusant l’inacceptable. Comme le disait l’anthropologue Margaret Mead « Il ne faut jamais douter qu’un petit groupe de personnes vraiment motivées peut changer […]le monde et que c’est en fait la seule façon dont le monde ait jamais changé »

*Prévision du Forum Economique Mondial (WEF) dans son dernier Global Gender Gap Report (Octobre 2016)

Michel LANDEL, Directeur Général de Sodexo

Source : In

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